À quel moment faut-il commencer à préparer la transmission ?

Le plus tôt possible, idéalement plusieurs années avant la date de départ envisagée. Ce délai permet de préparer le successeur, de lui faire acquérir de l'expérience, de clarifier les questions patrimoniales et de traverser les discussions familiales sans urgence. Les transmissions préparées dans la précipitation, à la suite d'un problème de santé ou d'un événement imprévu, sont presque toujours plus difficiles pour l'entreprise comme pour la famille.

Le coach remplace-t-il le fiduciaire ou le notaire ?

Non. Les aspects juridiques, fiscaux et patrimoniaux relèvent de spécialistes, et le coach ne s'y substitue jamais. Son rôle porte sur les dimensions humaines et managériales : la préparation des personnes, la clarification de ce que chacun souhaite, la qualité des conversations entre le cédant, le successeur et la famille. Les deux approches sont complémentaires et gagnent à être coordonnées.

Faut-il accompagner le cédant, le successeur, ou les deux ?

Les deux ont intérêt à être accompagnés, mais en général séparément. Le cédant et le successeur vivent la transmission de manière très différente et ont besoin d'un espace pour parler librement de leurs doutes, y compris de ceux qui concernent l'autre. Des séances communes peuvent ensuite être organisées à certains moments clés, par exemple pour définir les rôles pendant la période de co-direction.

Que faire si aucun enfant ne souhaite reprendre l'entreprise ?

C'est une situation fréquente, et elle n'a rien d'un échec. Un rachat par les cadres, une cession à un repreneur extérieur ou l'arrivée d'un investisseur peuvent assurer l'avenir de l'entreprise et de ses collaborateurs. L'important est que le dirigeant puisse envisager ces options sans culpabilité, et que ses enfants puissent exprimer leur choix sans avoir le sentiment de trahir l'histoire familiale.

Entreprise familiale : préparer la transmission avec un coaching de dirigeant

Dans une entreprise familiale, la transmission est rarement un simple changement de dirigeant. Elle engage l'avenir de l'entreprise, l'équilibre d'une famille et, pour celui qui transmet, une part de son identité. Beaucoup de dirigeants le savent et repoussent le sujet d'année en année. Beaucoup de successeurs le savent aussi, et n'osent pas le mettre sur la table.

En Suisse romande, où une grande partie du tissu économique est formée de PME détenues par des familles, cette question se pose chaque année à des milliers d'entreprises. Les aspects juridiques et fiscaux sont bien connus, et des spécialistes compétents les traitent. Les aspects humains, eux, restent souvent dans l'ombre, alors qu'ils décident fréquemment de la réussite ou de l'échec de la transmission.

Les trois dimensions d'une transmission

Une transmission d'entreprise familiale se joue sur trois plans en même temps, et chacun appelle des compétences différentes.

Le premier plan est patrimonial et juridique. Il concerne la valeur de l'entreprise, la répartition des parts entre les héritiers, la fiscalité, la forme de la transmission. C'est le domaine du fiduciaire, du notaire et de l'avocat. La révision du droit successoral entrée en vigueur en 2023 a d'ailleurs élargi la part dont une personne peut disposer librement, ce qui facilite l'attribution de l'entreprise à un seul de ses enfants ; les modalités précises restent l'affaire de ces spécialistes.

Le deuxième plan est managérial. Il concerne la capacité du successeur à diriger, la légitimité qu'il doit construire auprès des collaborateurs, des clients et des banques, la composition de l'équipe de direction et l'organisation de la période de passage.

Le troisième plan est familial et personnel. Il concerne ce que la transmission change dans la famille : les relations entre frères et sœurs, la place des conjoints, le sentiment d'équité, et pour le dirigeant qui transmet, la question de ce qu'il sera après.

Les deux derniers plans relèvent du coaching. Ils sont souvent les plus difficiles, parce qu'ils touchent à des sujets que l'on n'aborde pas facilement en famille.

Du côté de celui qui transmet

Pour le dirigeant qui a construit ou développé l'entreprise pendant des décennies, transmettre revient à se séparer d'une partie de soi. Son rôle, ses journées, son réseau, son statut dans la région sont liés à l'entreprise. Il n'est pas surprenant que beaucoup de cédants aient du mal à lâcher prise, même quand ils l'ont décidé sincèrement.

Cette difficulté se manifeste de manière très concrète. Le cédant continue à venir tous les jours après la date officielle de sa retraite. Il reprend les décisions de son successeur devant les collaborateurs. Il reste le premier interlocuteur des clients historiques. Personne ne lui reproche ouvertement, mais le successeur ne parvient pas à s'installer.

Le coaching aide le cédant à préparer ce départ en amont : clarifier ce qu'il souhaite transmettre au-delà des parts, formuler ce qu'il attend de son successeur, et surtout construire son projet d'après. Un dirigeant qui sait ce qu'il fera de son temps et de son énergie lâche beaucoup plus facilement les rênes.

Du côté de celui qui reprend

Le successeur familial affronte un défi particulier : sa légitimité ne va pas de soi. Les collaborateurs l'ont souvent connu enfant ; certains cadres expérimentés se demandent s'il doit sa place à ses compétences ou à son nom. Il sera inévitablement comparé à son père ou à sa mère, parfois de manière injuste.

Le coaching l'aide à construire sa propre légitimité plutôt qu'à imiter son prédécesseur. Cela passe par une réflexion sur son style de direction, sur ce qu'il veut conserver et ce qu'il veut changer, sur la manière de s'entourer de collaborateurs compétents, y compris ceux qui en savent plus que lui dans certains domaines. Les premiers mois de sa prise de fonction obéissent d'ailleurs aux mêmes règles que toute prise de poste, décrites dans notre article sur les 100 premiers jours d'un dirigeant.

Beaucoup de successeurs gagnent aussi à acquérir une expérience hors de l'entreprise familiale avant de la reprendre. Quelques années passées ailleurs leur apportent une crédibilité personnelle et un regard extérieur précieux. Pendant la période de préparation, un mentor extérieur à la famille peut également jouer un rôle important, comme nous l'avons décrit à propos du mentorat des jeunes cadres.

Du côté de la famille

Une transmission touche toujours au-delà des deux personnes principales. Quand plusieurs enfants sont concernés, la question de l'équité se pose immédiatement : est-il juste que l'un reçoive l'entreprise et les autres une compensation ? Que se passe-t-il pour les enfants actionnaires qui ne travaillent pas dans l'entreprise ? Comment éviter que les tensions familiales ne se transportent dans la gouvernance ?

Certaines familles se dotent d'une charte familiale, qui fixe des règles communes : conditions pour travailler dans l'entreprise, rôle des actionnaires non opérationnels, politique de dividendes, manière de régler les désaccords. D'autres introduisent des administrateurs indépendants au conseil d'administration, qui apportent un regard extérieur et facilitent les décisions difficiles. Ces dispositifs gagnent à être construits avant la transmission, quand les relations sont encore apaisées.

Les différentes issues possibles

Le coaching aide aussi à envisager sereinement toutes les options. La transmission à un membre de la famille n'est pas la seule issue, ni toujours la meilleure. Un rachat par les cadres, une cession à un tiers ou l'ouverture du capital à un investisseur peuvent mieux servir l'entreprise et la famille. Encore faut-il que ces options puissent être discutées sans que le dirigeant se sente trahi ou que ses enfants se sentent coupables de ne pas vouloir reprendre.

Dans tous les cas, la préparation des personnes qui assureront la direction est décisive. Identifier et fidéliser les cadres clés pendant la période de transition est un enjeu à part entière, proche de ce que nous avons décrit à propos de la gestion des hauts potentiels.

Un calendrier long

Une transmission réussie se prépare sur plusieurs années. Les spécialistes recommandent généralement de commencer la réflexion bien avant la date envisagée de départ, afin de laisser le temps de préparer le successeur, d'organiser la période de co-direction et de régler les questions patrimoniales. Une période de passage, pendant laquelle cédant et successeur travaillent ensemble avec des rôles clairement définis et une date de fin connue, facilite beaucoup les choses.

Le coaching peut intervenir à chacune de ces étapes : pour aider le dirigeant à se décider, pour préparer le successeur, pour accompagner la période de co-direction, et pour aider le cédant à réussir sa sortie.