Quand faut-il commencer le coaching de prise de poste ?

Idéalement avant même l'arrivée, ou dans les toutes premières semaines. Les séances de préparation permettent de réfléchir au message des premiers jours, à l'organisation des rencontres initiales et aux premières impressions que l'on souhaite laisser. Commencer au bout de trois mois reste utile, mais une partie des enjeux s'est déjà jouée : les premières impressions sont formées et certaines relations sont déjà installées.

Combien de temps dure un accompagnement à la prise de poste ?

Le plus souvent entre quatre et six mois, avec une séance toutes les deux ou trois semaines. Cette durée couvre la période des cent jours et les premiers mois qui suivent, quand les décisions structurantes commencent à produire leurs effets. Certains dirigeants prolongent ensuite l'accompagnement à un rythme plus espacé, pour garder un espace de recul régulier.

L'entreprise a-t-elle accès au contenu des séances ?

Non. Le contenu des séances reste confidentiel entre le dirigeant et son coach. L'entreprise, lorsqu'elle finance l'accompagnement, participe en revanche à la définition des objectifs lors d'une rencontre tripartite en début de parcours, puis à un point d'étape. Cette distinction entre objectifs partagés et contenu confidentiel est ce qui permet au dirigeant de parler librement.

Le coaching de prise de poste est-il utile pour une promotion interne ?

Oui, et parfois encore davantage que pour un recrutement externe. La personne promue connaît l'organisation, mais elle doit changer de posture vis-à-vis de ses anciens collègues, prendre de la distance avec des relations établies et parfois assumer des décisions impopulaires. Un regard extérieur aide à traverser ce changement de rôle sans perdre la confiance acquise.

Les 100 premiers jours d'un dirigeant : ce que change un coach à la prise de poste

Un nouveau directeur général, une directrice financière recrutée à l'extérieur, un cadre promu à la tête de la division qu'il connaissait comme collègue : dans chacune de ces situations, les premiers mois concentrent une part considérable des enjeux. Les équipes observent, les pairs jaugent, le conseil d'administration attend des signes. Les impressions qui se forment pendant cette période sont tenaces, et les erreurs commises au départ se rattrapent difficilement.

Le chiffre de cent jours est symbolique ; il vient de la politique, où l'on juge traditionnellement les débuts d'un gouvernement sur cette période. Dans son ouvrage de référence consacré à la prise de poste, Michael Watkins parle plutôt de quatre-vingt-dix jours. Peu importe le compte exact : ce qui compte, c'est l'idée qu'il existe une fenêtre pendant laquelle un dirigeant installe sa crédibilité, et que cette fenêtre se prépare.

Pourquoi la prise de poste est une période à risque

Un dirigeant qui arrive dans un nouveau poste doit faire en même temps trois choses difficiles : apprendre très vite une organisation qu'il ne connaît pas, construire des relations de confiance avec des personnes qui ne le connaissent pas, et montrer rapidement qu'il apporte quelque chose. Chacune de ces tâches demanderait à elle seule plusieurs mois.

Le risque est d'autant plus grand que le dirigeant est souvent seul. Ses nouveaux collaborateurs attendent de lui des réponses, ses pairs l'observent avec prudence, son conseil d'administration ou sa hiérarchie attend des résultats. Personne, dans l'organisation, n'est vraiment en position de l'aider à prendre du recul sur ce qu'il vit.

Les pièges les plus fréquents

Le premier piège consiste à arriver avec les solutions de son poste précédent. Ce qui a fonctionné ailleurs a fonctionné dans un contexte précis, avec d'autres personnes, une autre culture, une autre histoire. Un dirigeant qui applique trop vite ses recettes donne l'impression de ne pas s'intéresser à la réalité de sa nouvelle organisation, et il se prive d'informations précieuses.

Le deuxième piège est inverse : vouloir tout comprendre avant d'agir. Un dirigeant qui passe six mois à écouter sans prendre aucune décision déçoit les attentes et laisse s'installer des problèmes que tout le monde voyait. Il faut trouver un équilibre entre l'écoute et l'action.

Le troisième piège tient aux relations. Beaucoup de dirigeants concentrent leur énergie sur leur équipe directe et sur les dossiers, et négligent leurs pairs, les autres membres de la direction, le conseil d'administration ou les partenaires extérieurs. Or ce sont souvent ces relations qui décident de leur capacité à faire avancer leurs projets.

Le quatrième piège, enfin, concerne la culture. En Suisse romande comme ailleurs, chaque organisation a ses codes : la place du consensus, la manière de contredire un supérieur, le rythme des décisions, le poids de l'ancienneté. Un dirigeant venu d'un autre pays, d'un autre secteur ou simplement d'une entreprise plus grande ou plus petite peut heurter ces codes sans même s'en apercevoir.

Trois temps pour les premiers mois

Sans en faire un modèle rigide, on peut distinguer trois périodes dans une prise de poste réussie.

Le premier mois est consacré au diagnostic. Le dirigeant rencontre individuellement ses collaborateurs directs, ses pairs, quelques clients et quelques personnes de terrain. Il pose les mêmes questions à chacun : qu'est-ce qui fonctionne bien, qu'est-ce qui devrait changer, qu'est-ce qui vous inquiète, que feriez-vous à ma place ? Les réponses convergentes dessinent rapidement une carte des enjeux.

Le deuxième temps, entre le premier et le deuxième mois, est celui des premières décisions. Il ne s'agit pas encore de transformer l'organisation, mais de régler quelques problèmes identifiés par tous et laissés en suspens. Ces décisions visibles montrent que le dirigeant écoute et agit, et elles lui donnent le crédit nécessaire pour la suite.

Le troisième temps, jusqu'au terme des cent jours, est celui du cap. Le dirigeant formule ses priorités, les partage avec son équipe et son conseil, et prend les premières décisions structurantes, notamment sur la composition de son équipe de direction.

Ce qu'apporte un coach pendant cette période

Un coach n'est pas un consultant qui dirait au dirigeant quoi faire. Il est un partenaire de réflexion, extérieur à l'organisation, soumis à la confidentialité, avec lequel le dirigeant peut penser à voix haute. Pendant une prise de poste, ce rôle prend plusieurs formes concrètes.

Le coach aide d'abord à structurer le diagnostic : préparer les entretiens des premières semaines, prendre du recul sur ce qu'ils révèlent, distinguer les problèmes urgents des problèmes importants. Il aide ensuite à préparer les conversations délicates, avec un collaborateur qui visait le poste, un pair méfiant ou un président de conseil exigeant. Il joue aussi un rôle de miroir : il renvoie au dirigeant l'effet que produisent ses comportements, ce que personne dans l'organisation n'ose encore faire. Enfin, il aide à gérer l'énergie. Une prise de poste est épuisante, et un dirigeant fatigué prend de moins bonnes décisions.

Dans certains cas, un bilan comportemental en début d'accompagnement permet de repérer les risques propres au dirigeant, par exemple une tendance à décider seul sous pression. Des outils comme le Hogan dans l'évaluation des compétences d'un dirigeant sont utiles précisément pour cela.

Comment s'organise un accompagnement à la prise de poste

Un accompagnement typique commence idéalement avant l'arrivée, par une ou deux séances de préparation, puis se poursuit à un rythme d'une séance toutes les deux ou trois semaines pendant les premiers mois. Une rencontre tripartite, avec le supérieur hiérarchique ou le président du conseil, permet au départ de clarifier les attentes, puis de faire un point à mi-parcours. Le contenu des séances reste confidentiel.

Les grandes étapes d'un tel accompagnement ressemblent à celles de tout coaching individuel, décrites dans notre article sur les étapes de l'accompagnement d'un dirigeant. Ce qui change, c'est l'intensité : tout se joue sur une période courte, où chaque séance porte sur des décisions réelles et immédiates.

Pas seulement pour les recrutements externes

On pense spontanément au dirigeant recruté à l'extérieur, mais les promotions internes sont tout aussi délicates, et parfois davantage. Devenir le supérieur de ses anciens collègues, prendre des décisions qui contredisent celles de son prédécesseur dont on était proche, changer de posture face à des personnes qui vous connaissent depuis longtemps : ces situations demandent un vrai travail. Le rôle d'un coach de dirigeants y est aussi précieux que pour une arrivée de l'extérieur.

En conclusion

Les cent premiers jours ne décident pas de tout, mais ils installent une dynamique. Un dirigeant qui les aborde avec méthode, qui écoute avant de trancher sans s'interdire d'agir, et qui prend soin de ses relations dès le départ, se donne toutes les chances de réussir son mandat. Un coach ne fera pas ce travail à sa place ; il l'aidera à le faire avec plus de lucidité, au moment où cette lucidité est la plus difficile à trouver seul.